Visión — el sueño
cualitativa · muy largo plazo (6–7 años en adelante)
Una sola frase aspiracional, sin números ni plazos, sacada del rubro del caso. Es a dónde sueña llegar la empresa.
Análisis PEST
3 a 4 características por cada letra · habla del ENTORNO, no de la empresa
Es el análisis del macroentorno: el país y el contexto donde opera la empresa. Saca las ideas del propio caso (año, país, coyuntura). Cada característica puede ser positiva o negativa — no importa, es el entorno.
| Letra | Qué es | Ejemplos que sirven casi siempre |
|---|---|---|
| P — Político | Gobierno, leyes, regulaciones | cambios de gobierno · leyes del rubro · permisos · impuestos nuevos · inestabilidad política · cuarentenas / toque de queda |
| E — Económico | Variables económicas | inflación · tipo de cambio (dólar) · tasas de interés · desempleo · recesión o crecimiento · poder adquisitivo |
| S — Social | Cultura, hábitos, demografía | cambios de hábitos de consumo · tendencias (vida sana, compras online) · envejecimiento de la población · protestas / estallido |
| T — Tecnológico | Tecnología disponible | e-commerce · redes sociales · automatización · nuevas maquinarias · apps · inteligencia artificial |
FODA → conclusión → consejo
F y D = internas (la empresa) · O y A = externas (el entorno)
Mínimo 6 características en total (mientras más y más pegadas al caso, mejor). 💡 Truco: muchas O y A las puedes reciclar del PEST que ya hiciste.
Matriz FODA → 2 estrategias
cuenta los atributos, gana el cruce con más — das 1ª y 2ª opción
Paso 1: cuenta cuántas características pusiste en cada cuadrante (ej.: F=6, O=7, D=1, A=2). Paso 2: arma la matriz anotando en cada celda la suma del cruce (FO = 6-7, FA = 6-2…).
Paso 3: el cuadrante con más atributos sumados es tu primera estrategia; el que le sigue, la segunda. Redacta cada una con su definición + aterrizada al caso. Si dos cuadrantes empatan, eliges libremente entre ellos justificando con el contexto (el ayudante dio 1° ofensiva y 2° defensiva).
Misión
CUANTITATIVA · largo plazo (5–6 años) · qué, cómo, dónde y por qué
Un párrafo que aterriza el sueño: responde qué hace, cómo lo hace, dónde y por qué / para qué, e incluye una cifra.
Diferencia con la visión: la visión sueña (cualitativa); la misión aterriza con las 4 preguntas y números.
Objetivo general, específico y meta
los tres cuantitativos y encadenados — solo cambia el plazo
La meta ayuda a cumplir el objetivo específico, y el específico al general. Declara uno de cada uno:
| Nivel | Plazo | Ejemplo (caso: aumentar ventas) |
|---|---|---|
| Objetivo general | 1,5 – 2 años máximo | "Aumentar las ventas en un 20% en un plazo de 2 años." |
| Objetivo específico | meses | "Aumentar en un 5% las ventas online en los próximos 6 meses." |
| Meta | semanas | "Conseguir 100 ventas por la página web en las próximas 4 semanas." |
Estrategia genérica
¿cómo compito? ¿cómo "fabrico"? — elige UNA según las señales del caso
| Señal en el caso | Estrategia (Porter) |
|---|---|
| Compite con precios bajos para todo el mercado | Liderazgo en costos |
| Se distingue por calidad / marca / algo único para todo el mercado | Diferenciación |
| Apunta a un nicho cuidando los costos | Enfoque en costos |
| Apunta a un nicho con calidad / exclusividad | Enfoque en diferenciación |
La diferencia entre "amplio" y "enfoque" es a cuánta gente apuntas: todo el mercado vs. un segmento.
Estrategia de crecimiento
¿cómo crezco? — identifícala con las señales del caso (Ansoff)
| Si el caso dice… | La estrategia es… |
|---|---|
| Vende más de lo mismo con más marketing / publicidad | Intensiva / Penetración |
| Compra a sus proveedores | Integración hacia atrás |
| Compra a sus distribuidores / puntos de venta | Integración hacia adelante |
| Compra o se fusiona con un competidor | Integración horizontal |
| Producto actual a un mercado nuevo (otro país / segmento) | Desarrollo de mercado |
| Producto nuevo a sus clientes actuales | Desarrollo de producto |
| Producto nuevo + mercado nuevo (rubro totalmente distinto) | Diversificación |
La Matriz de Ansoff — cruza producto × mercado y te resume el crecimiento (apréndete el dibujo, sirve para justificar):
Ojo: la integración (atrás / adelante / horizontal) va fuera de la matriz — no es producto×mercado, es crecer comprando empresas de tu cadena (proveedores, distribuidores o competidores).
Extra que preguntan: crecer orgánico = con recursos propios (abrir locales, vender más) · inorgánico = comprando / fusionando empresas (la integración).
Las 5 Fuerzas de Porter
miden si la INDUSTRIA es atractiva/rentable · industria = empresas, mercado = clientes
Método: ① define la industria del caso → ② define su ciclo de vida (crecimiento = atractiva, madurez = riesgosa) → ③ dibuja el esquema → ④ evalúa cada fuerza → ⑤ concluye.
| Fuerza | ¿Qué miro? | 🟢 Riesgo BAJO (bueno) | 🔴 Riesgo ALTO (malo) |
|---|---|---|---|
| ANP | ciclo de vida + barreras de entrada | barreras altas | barreras bajas |
| PAP (proveedores) | ¿muchos o pocos? | muchos = fragmentados | pocos = concentrados |
| PAC (clientes) | ¿muchos o pocos? | muchos = fragmentados | pocos = concentrados |
| Sustitutos | ¿hay reemplazos? | sustitución baja | sustitución alta |
| R.I | ciclo de vida de la industria | en crecimiento | en madurez |
Memoriza: muchos = fragmentados (poco poder, bueno para ti) · pocos = concentrados (mucho poder, malo). Regla de oro: riesgo bajo = rentabilidad alta.
🚧 Las barreras de entrada (para el ANP) — hay muchas más que el dinero
Una barrera de entrada es cualquier cosa que le hace difícil la vida a un nuevo competidor que quiere entrar. En la prueba, nombra 2–3 aplicadas al caso:
| Barrera | Qué significa | Ejemplo |
|---|---|---|
| Capital necesario | cuánta plata se necesita para partir | abrir una aerolínea (aviones, permisos) vs. abrir una tostaduría de café (poca) |
| Economías de escala | los grandes producen tan barato que un chico no puede competir en costos | una bebida nueva contra CCU/Coca-Cola |
| Marca / prestigio | la reputación toma años construirse; el cliente confía en la conocida | Café Austral lleva 14 años haciéndose un nombre |
| Tecnología / know-how | conocimiento o maquinaria difícil de copiar | fabricar chips; tostado artesanal premiado |
| Acceso a canales de distribución | los espacios donde vender ya están tomados | góndolas de supermercado copadas; alianzas con aerolíneas (caso Atrápalo) |
| Regulaciones y permisos | licencias, resoluciones sanitarias, normativa del rubro | farmacias, bancos, clínicas: entrar requiere autorización |
| Costos de cambio del cliente | al cliente le cuesta (plata/lata) cambiarse de proveedor | cambiarse de banco o de plan de celular |
| Acceso a materias primas / ubicación | los insumos o las buenas ubicaciones ya están tomados | dos importadores concentran el café verde de Chile |
Cómo se usa: barreras ALTAS = difícil entrar = riesgo de ANP bajo 🟢 (los de adentro están protegidos) · barreras BAJAS = entra cualquiera = riesgo alto 🔴. Y se puede mezclar: "el capital necesario es bajo (cualquiera abre una tostaduría), pero la marca es una barrera parcial → riesgo medio-alto". Usar riesgos "medios" con justificación demuestra análisis fino.
🔍 Qué mirar exactamente en cada fuerza (checklist de preguntas)
Checklist final del examen
repásalo en este orden antes de entregar
- Visión: 1 frase, cualitativa, 6–7+ años, sin números.
- PEST: 3–4 características por letra, del entorno del caso.
- FODA: F/D internas, O/A externas, mínimo 6 → conclusión → consejo.
- Matriz FODA: contar atributos → cuadrante ganador → 2 estrategias (1ª y 2ª opción) con sus definiciones.
- Misión: cuantitativa, qué / cómo / dónde / por qué, 5–6 años.
- Objetivos: 1 general (≤2 años) + 1 específico (meses) + 1 meta (semanas) — todos con cifra y plazo.
- Estrategia genérica: costos / diferenciación / enfoque, justificada con el caso.
- Estrategia de crecimiento: Ansoff o integración, justificada con el caso.
- 5 Fuerzas: industria → ciclo de vida → dibujo → tabla riesgo/rentabilidad → conclusión de atractivo.
cultura → D.O. → modelo de Lewin → resistencia. Es una sola historia encadenada.
La lógica: una empresa necesita cambiar (el entorno cambió, hay mal clima, llegó competencia), pero las personas y la organización se resisten. El método para hacer el cambio "bien hecho" es el Desarrollo Organizacional (D.O.), y su herramienta estrella es el modelo de Kurt Lewin: descongelar → cambiar → recongelar.
Cultura — lo que se quiere cambiar
la "personalidad" de la empresa · un iceberg de 3 niveles
Cultura = sistema de valores y creencias compartidas que le dicen a todos qué es lo importante y cómo se hacen las cosas aquí.
Aspectos formales y abiertos (estructura, cargos, objetivos, procedimientos) vs. informales y ocultos (sentimientos, relaciones, poder real). Por eso cambiar solo lo formal no arregla un mal clima: el clima vive en la parte oculta.
Desarrollo Organizacional (D.O.)
un cambio PLANEADO, no improvisado
Para que exista D.O. deben estar los 3 elementos (cae siempre):
Vocabulario D.O. que preguntan como definición:
| Concepto | Definición |
|---|---|
| Intervenciones | las herramientas para llevar a cabo el cambio |
| Consultor | = agente de cambio; coordina y estimula el proceso junto a la alta directiva |
| Sistema-cliente | la organización donde se realiza el proceso de D.O. |
| Catarsis | la reacción que provoca el cambio en la organización |
| Conflicto proactivo | conflicto provocado a propósito por el agente de cambio para obtener resultados positivos |
Modelo de Cambio de Kurt Lewin — las 5 etapas ⭐
el diagrama en V de la profe · en la prueba: "desarrolle la fase de cambio de 5 etapas como agente de cambio"
La analogía: para cambiar la forma de un cubo de hielo no lo martillas — lo descongelas (agua), le das nueva forma (molde) y lo vuelves a congelar. En la prueba lo piden como 5 etapas, dibujadas en forma de V:
Qué haría yo en cada etapa si me nombran agente de cambio (así se responde la pregunta, detallado y puntual):
Nota: en las diapositivas el modelo también aparece como 4 letras — (a) descongelamiento, (b) cambio, (c) cambio en sí, (d) recongelamiento. Es lo mismo: la versión de 5 etapas separa el "cambio" en planificación, acción y control. En la prueba pidieron la de 5 etapas.
Resistencia al cambio
ojo: algo de resistencia es POSITIVO (da estabilidad; sin ella sería un caos)
| Resistencia INDIVIDUAL (5 razones) | Resistencia ORGANIZACIONAL (6 fuentes) |
|---|---|
| Hábito — estamos acostumbrados a hacerlo así | Inercia estructural — mecanismos que mantienen la estabilidad |
| Seguridad — el cambio amenaza sentirse seguro | Enfoque limitado — cambiar una parte afecta a otras |
| Factores económicos — miedo a ganar menos | Inercia de grupo — las normas del grupo frenan al individuo |
| Temor a lo desconocido | Amenaza a la experiencia — los expertos pierden lo que sabían |
| Procesamiento selectivo — oír solo lo que uno quiere oír | Amenaza al poder — redistribuir autoridad asusta a los que mandan |
| Amenaza a los recursos — quien tiene presupuesto teme perderlo |
Cómo reducirla: ⭐ lo primero —paso obligatorio— es que el agente de cambio observe y analice la cultura desde afuera ANTES de cambiar nada (= el descongelamiento). Luego: no atacar frontalmente sino ayudar a descubrir rutas propias de cambio · presentar el cambio como significativo · introducirlo en pasos medianos · tomar el camino de menor resistencia · pensar a largo plazo.
Técnicas de D.O.: encuesta de retroalimentación, construcción de equipos y desarrollo intergrupal. A más participación de la gente, más compromiso con el cambio.
"Café Austral" — el proceso completo aplicado, paso por paso. Léelo DESPUÉS de intentarlo tú.
El caso
léelo subrayando: cada frase es una señal para algún paso
Café Austral es una empresa chilena fundada en 2012 en Puerto Varas, dedicada a la tostaduría y venta de café de especialidad premium. Sus granos son importados desde Colombia y Etiopía a través de dos grandes importadores que concentran casi todo el café verde que entra a Chile. La marca es reconocida por su calidad superior y tostado artesanal, y sus clientes —miles de consumidores particulares a lo largo del país— pagan gustosos un precio más alto que el del café de supermercado.
La empresa tiene 14 años de experiencia, una marca prestigiosa en el sur de Chile, maquinaria de tostado moderna y un equipo de baristas premiados. Sin embargo, su local de venta es antiguo y pequeño, su página web solo muestra el catálogo pero no permite comprar, y depende en más del 80% de un solo producto (café en grano tostado).
El contexto acompaña: en Chile el consumo de café de especialidad crece año a año desde 2020 y todavía siguen apareciendo cafeterías y tostadurías nuevas; las compras online siguen aumentando; y la gente valora cada vez más los productos gourmet y de origen conocido. Pero también hay nubarrones: la inflación ha encarecido el grano importado, el dólar está volátil, una nueva ley de etiquetado para alimentos importados está en discusión, y el té y las bebidas energéticas compiten por el mismo consumidor joven.
Este año el directorio tomó dos decisiones: (1) llevar por primera vez sus productos a Argentina y Perú, y (2) para asegurar el suministro, comprar una participación en uno de sus importadores de grano.
Además, el gerente general detectó mal clima interno: los trabajadores antiguos se niegan a usar el nuevo sistema de inventario digital, temen que la expansión "cambie lo familiar de la empresa", y hubo renuncias en ventas. El directorio decidió contratar a un consultor externo para ordenar el cambio.
Paso 1 — Visión
✔ Cualitativa, sin números ni plazos · ✔ aspiracional · ✔ el atributo ("calidad, tostado artesanal") sale del caso · ✔ el alcance "América del Sur" es coherente porque el caso habla de expandirse a Argentina y Perú.
Error típico: ponerle cifras o fechas → deja de ser visión.
Paso 2 — PEST (con lo más pegado al caso)
P: nueva ley de etiquetado para importados (−) · regulación aduanera del café verde (−) · normas de exportación a Argentina/Perú (−) · fomento a pymes exportadoras, ProChile/CORFO (+)
E: inflación que encarece el grano (−) · dólar volátil (−) · mercado del café de especialidad en crecimiento (+) · economía argentina inestable, mercado al que quieren entrar (−)
S: valoración de lo gourmet y de origen conocido (+) · cultura del café de especialidad creciendo (±: crece el mercado, pero entran competidores) · jóvenes rotan entre café, té y energéticas (−) · aumento del hábito de compra online (+)
T: auge del e-commerce (+) · sistemas digitales de inventario (+) · marketing en redes sociales (+) · apps de delivery como canal nuevo (+)
Test del sujeto: en el PEST el sujeto es Chile/el mercado/la ley — nunca "Café Austral".
Paso 3 — FODA → conclusión → consejo
Fortalezas (5): marca prestigiosa y reconocida · 14 años de experiencia · maquinaria de tostado moderna · baristas premiados · calidad superior / tostado artesanal
Debilidades (4): local antiguo y pequeño · web sin venta online · monoproducción (80% un solo producto) · mal clima interno (resistencia y renuncias)
Oportunidades (5): consumo de café de especialidad creciendo · compras online al alza · valoración de lo gourmet · mercados nuevos (Argentina/Perú) · fomento a pymes exportadoras
Amenazas (5): inflación en el grano · dólar volátil · ley de etiquetado en discusión · sustitutos (té/energéticas) · entrada de nuevas cafeterías y tostadurías
Ojo: el "mal clima interno" es Debilidad (vive dentro de la empresa), NO amenaza. Y "Argentina y Perú" como mercados disponibles es Oportunidad; la DECISIÓN de entrar es estrategia de crecimiento.
Paso 4 — Matriz FODA → 2 estrategias
La profesora pide marcar las MÁS IMPORTANTES del FODA y contar solo esas: F=4 (marca, calidad, experiencia, maquinaria) · D=3 (web, monoproducción, clima) · O=4 (crecimiento especialidad, online, gourmet, mercados nuevos) · A=3 (inflación, dólar, sustitutos).
FO Ofensiva = 4-4 (8) 🏆 · DO Reorientación = 3-4 (7) · FA Defensiva = 4-3 (7) · DA Supervivencia = 3-3 (6)
DO y FA empataron en 7 → se elige libre JUSTIFICANDO con el caso (aquí el cruce web-rota + boom online era demasiado evidente).
Paso 5 — Misión
Es la visión aterrizada: mismas ideas + las 4 preguntas + cifra + plazo. Escribe las etiquetas (QUÉ/CÓMO/DÓNDE/POR QUÉ) entre paréntesis en la prueba: demuestras la estructura.
Paso 6 — Objetivo general + específico + meta
General (2 años): "Aumentar las ventas totales de Café Austral en un 25% en un plazo de 2 años."
Específico (6 meses): "Implementar la tienda online y lograr que el 10% de las ventas sean por internet en los próximos 6 meses."
Meta (4 semanas): "Concretar las primeras 150 ventas por la nueva tienda online en las próximas 4 semanas."
Los tres: verbo infinitivo ✔ cifra ✔ plazo ✔. Y son una escalera: la meta empuja al específico, el específico al general, el general a la misión. No mezcles temas distintos entre niveles.
Paso 7 — Estrategia genérica
Matiz defendible: "el café de especialidad es un nicho → enfoque en diferenciación". Vale, pero hay que justificar el nicho explícitamente. Lo que descuenta no es la opción — es no justificar.
Paso 8 — Estrategia de crecimiento (¡son DOS!)
Trampas: entrar a Argentina NO es diversificación (sería solo si además el producto fuera nuevo). Importador = proveedor = hacia ATRÁS; cafeterías que venden su café = distribuidores = hacia adelante; otra tostaduría = competidor = horizontal.
Paso 9 — Las 5 Fuerzas (con conclusión)
Industria: tostadurías y venta de café de especialidad en Chile (actividad + producto + lugar — "café premium" a secas es el producto, no la industria).
Ciclo de vida: crecimiento — el consumo crece desde 2020 y siguen entrando cafeterías nuevas (si estuviera en madurez, ya no entraría nadie).
ANP: capital necesario bajo (cualquiera abre una tostaduría) aunque la marca es barrera parcial → riesgo medio-alto · PAP: DOS importadores concentran el grano → concentrados → riesgo alto · PAC: miles de particulares → fragmentados → riesgo bajo · Sustitutos: existen (té, energéticas, instantáneo) pero el cliente premium es fiel y paga el extra → poder de sustitución bajo → riesgo medio-bajo · R.I: industria en crecimiento, la competencia "no importa" todavía → riesgo bajo.
Anatomía de la conclusión: ① veredicto explícito ("atractiva") ② el porqué citando la tabla ③ las fuerzas a vigilar ④ broche: conectar con la estrategia del caso (integración ↔ PAP). Ese cruce es el que separa un 6 de un 7.
Bonus — Los 3 errores más comunes que este caso te tiende
① Definir la industria como el producto ("café premium") en vez de actividad + producto + lugar.
② Llamar "ciclo de vida" a la 5ª fuerza: el ciclo de vida es la herramienta; la fuerza se llama R.I — Rivalidad de la Industria.
③ Olvidar las conclusiones (FODA y 5 fuerzas): sin conclusión la respuesta se considera incompleta, aunque la tabla esté perfecta. Y en sustitutos: no basta decir que existen — hay que evaluar su poder de sustitución.
Caso resuelto 2: gestión del cambio
formato prueba: identificar D.O., resistencias con cita textual, y LA pregunta de las 5 etapas
Transportes Los Andes es una empresa familiar de camiones con 35 años de historia, fundada por don Raúl Fuentes, que hoy tiene 120 trabajadores. Todo funciona "como siempre se ha hecho": las rutas se planifican en pizarra, los choferes rinden gastos con boletas de papel y los despachos se coordinan por teléfono. Los hijos de don Raúl, que asumieron la gerencia este año, contrataron un software de gestión de flota (GPS, rutas automáticas, rendición digital) y anunciaron que en 6 meses "el papel se acaba".
La reacción fue inmediata. Los choferes antiguos dicen que "llevan 20 años haciéndolo así y nunca ha fallado". El jefe de operaciones, don Pedro —el que más sabe de rutas— ve el GPS como una amenaza: "si la máquina arma las rutas, ¿yo para qué estoy?". En los pasillos se rumorea que "esto es para despedir gente" y varios temen que les bajen el sueldo si la rendición digital detecta errores. El sindicato, que maneja el presupuesto de capacitación, teme perder ese fondo. Cada vez que la gerencia anuncia algo, los choferes solo escuchan la parte que confirma sus miedos. Dos supervisores jóvenes que apoyaban el sistema fueron aislados por su propio grupo, que los presiona para "no correr solos".
Los hijos de don Raúl, conscientes de que crecieron dentro de la empresa y están "contaminados" por su cultura, decidieron contratar a una consultora externa para conducir el proceso. La meta del directorio: que en 18 meses el 100% de la operación esté digitalizada y el equipo trabaje con el sistema sin volver al papel.
P1 — Identifique los 3 elementos del D.O. (0.5)
Sistema: la empresa Transportes Los Andes (la organización completa que debe cambiar su forma de operar — los trabajadores son parte del sistema, no el sistema entero).
Agente de cambio: la consultora externa contratada — da el "apoyo técnico o profesional necesario para que el cambio se realice con éxito" y, al ser externa, no está contaminada por la cultura.
Estado deseado: que en 18 meses el 100% de la operación esté digitalizada y el equipo trabaje con el sistema sin volver al papel.
Truco: cuando piden "identifique X en el caso", la respuesta está ESCRITA en el caso. El estado deseado es siempre la frase con meta + plazo (suele estar al final, dicha por el directorio). No lo inventes.
P2 — ¿Por qué los hijos NO podían ser el agente de cambio? (0.5)
Estructura ganadora en teoría aplicada: regla teórica + evidencia textual del caso + conclusión. Tres frases.
P3 — 3 resistencias individuales y 3 organizacionales, con cita (1.5)
Individuales:
· Hábito → "llevan 20 años haciéndolo así y nunca ha fallado"
· Factores económicos → "temen que les bajen el sueldo si la rendición digital detecta errores"
· Procesamiento selectivo → "solo escuchan la parte que confirma sus miedos" (también válida: Seguridad → "se rumorea que esto es para despedir gente")
Organizacionales:
· Amenaza a la experiencia → don Pedro: "si la máquina arma las rutas, ¿yo para qué estoy?"
· Inercia de grupo → "los supervisores jóvenes fueron aislados por su propio grupo, que los presiona para 'no correr solos'"
· Amenaza a los recursos → "el sindicato, que maneja el presupuesto de capacitación, teme perder ese fondo"
| Huella verbal en el caso… | Resistencia |
|---|---|
| "siempre lo hemos hecho así" | Hábito (I) |
| "van a despedir gente" / miedo al puesto | Seguridad (I) |
| miedo al sueldo / al bolsillo | Factores económicos (I) |
| "no se sabe qué va a pasar" | Temor a lo desconocido (I) |
| solo escuchan lo que confirma sus miedos | Procesamiento selectivo (I) |
| el experto queda obsoleto | Amenaza a la experiencia (O) |
| el grupo aísla/presiona al que quiere cambiar | Inercia de grupo (O) |
| alguien teme perder presupuesto/fondos | Amenaza a los recursos (O) |
| quien manda teme perder autoridad | Amenaza al poder (O) |
| la estructura/procesos mantienen todo igual | Inercia estructural (O) |
La pauta pide nombre técnico + frase del caso. La cita es la mitad del punto.
P4 ⭐ — Desarrolle las 5 etapas como agente de cambio + dibuje la V (1.0)
1. Descongelamiento — Busco conocer la organización SIN involucrarme (mirada externa): reviso la estructura y el organigrama (empresa familiar, 120 trabajadores, el conocimiento de rutas concentrado en don Pedro), el estilo de liderazgo (35 años bajo el fundador, hijos en transición), y los 2 primeros niveles de la cultura: artefactos (pizarra, boletas de papel, teléfono) y valores declarados ("siempre se ha hecho así"). Levanto también las resistencias existentes. Todo para saber dónde está parada la organización antes de cambiar nada.
2. Planificación del cambio — Con el diagnóstico diseño la estrategia (digitalizar por fases: GPS → rendición digital → adiós papel) y la táctica (capacitar por grupos, hacer a don Pedro "validador experto" de las rutas del software, comunicar que no habrá despidos, pilotos con voluntarios). Al anunciar el plan comienza la catarsis — la gestiono, no la reprimo.
3. Acción — Se ejecuta el plan: se instala el software, corren las capacitaciones y los pilotos, don Pedro valida rutas, se acompaña a los resistentes.
4. Control — Comparo lo ejecutado con lo planificado: ¿usan el GPS? ¿las rendiciones entran digitales? Si NO se cumple → vuelvo al descongelamiento a re-diagnosticar; si va bien, continúo.
5. Recongelamiento — El cambio se internaliza en la cultura: se fija con normas y políticas (la rendición solo existe digital, la inducción de nuevos se hace en el sistema), se reconoce a quienes adoptaron. La organización queda estable y lista para otro cambio.
Los 3 detalles que la pauta busca: ① "sin involucrarse" + QUÉ se mira (organigrama, liderazgo, 2 primeros niveles de cultura) ② la palabra "catarsis" en planificación ③ la vuelta al descongelamiento en control. Y DIBUJA la V (está en la sección 12 ↑).
P5 — Protesta y amenaza de paro en plena acción: ¿cómo se llama y qué hace? (0.5)
Doble trampa: probar si sabes la palabra "catarsis" y tentarte con "abandonar". Nunca se abandona.
P6 — 2 técnicas de D.O. y por qué importa la participación (0.5)
Encuesta de Retroalimentación: encuestar a los trabajadores sobre cómo perciben el cambio y devolverles los resultados para que ellos mismos discutan los problemas y propongan soluciones.
Construcción de Equipos: trabajar con los grupos naturales para que definan juntos cómo adoptar el sistema, integrando a los aislados y bajando la inercia de grupo. (También válida: Desarrollo Intergrupal, para reducir el roce entre antiguos y jóvenes.)
La participación es clave porque a más participación, más compromiso con el cambio: quien ayuda a diseñar la solución la siente propia y deja de resistirla — ya no es impuesta por "los jefes".