Visión — el sueño
cualitativa · muy largo plazo (6–7 años en adelante)
Una sola frase aspiracional, sin números ni plazos, sacada del rubro del caso. Es a dónde sueña llegar la empresa.
Análisis PEST
3 a 4 características por cada letra · habla del ENTORNO, no de la empresa
Es el análisis del macroentorno: el país y el contexto donde opera la empresa. Saca las ideas del propio caso (año, país, coyuntura). Cada característica puede ser positiva o negativa — no importa, es el entorno.
| Letra | Qué es | Ejemplos que sirven casi siempre |
|---|---|---|
| P — Político | Gobierno, leyes, regulaciones | cambios de gobierno · leyes del rubro · permisos · impuestos nuevos · inestabilidad política · cuarentenas / toque de queda |
| E — Económico | Variables económicas | inflación · tipo de cambio (dólar) · tasas de interés · desempleo · recesión o crecimiento · poder adquisitivo |
| S — Social | Cultura, hábitos, demografía | cambios de hábitos de consumo · tendencias (vida sana, compras online) · envejecimiento de la población · protestas / estallido |
| T — Tecnológico | Tecnología disponible | e-commerce · redes sociales · automatización · nuevas maquinarias · apps · inteligencia artificial |
FODA → conclusión → consejo
F y D = internas (la empresa) · O y A = externas (el entorno)
Mínimo 6 características en total (mientras más y más pegadas al caso, mejor). 💡 Truco: muchas O y A las puedes reciclar del PEST que ya hiciste.
Matriz FODA → 2 estrategias
cuenta los atributos, gana el cruce con más — das 1ª y 2ª opción
Paso 1: cuenta cuántas características pusiste en cada cuadrante (ej.: F=6, O=7, D=1, A=2). Paso 2: arma la matriz anotando en cada celda la suma del cruce (FO = 6-7, FA = 6-2…).
Paso 3: el cuadrante con más atributos sumados es tu primera estrategia; el que le sigue, la segunda. Redacta cada una con su definición + aterrizada al caso. Si dos cuadrantes empatan, eliges libremente entre ellos justificando con el contexto (el ayudante dio 1° ofensiva y 2° defensiva).
Misión
CUANTITATIVA · largo plazo (5–6 años) · qué, cómo, dónde y por qué
Un párrafo que aterriza el sueño: responde qué hace, cómo lo hace, dónde y por qué / para qué, e incluye una cifra.
Diferencia con la visión: la visión sueña (cualitativa); la misión aterriza con las 4 preguntas y números.
Objetivo general, específico y meta
los tres cuantitativos y encadenados — solo cambia el plazo
La meta ayuda a cumplir el objetivo específico, y el específico al general. Declara uno de cada uno:
| Nivel | Plazo | Ejemplo (caso: aumentar ventas) |
|---|---|---|
| Objetivo general | 1,5 – 2 años máximo | "Aumentar las ventas en un 20% en un plazo de 2 años." |
| Objetivo específico | meses | "Aumentar en un 5% las ventas online en los próximos 6 meses." |
| Meta | semanas | "Conseguir 100 ventas por la página web en las próximas 4 semanas." |
Estrategia genérica
¿cómo compito? ¿cómo "fabrico"? — elige UNA según las señales del caso
| Señal en el caso | Estrategia (Porter) |
|---|---|
| Compite con precios bajos para todo el mercado | Liderazgo en costos |
| Se distingue por calidad / marca / algo único para todo el mercado | Diferenciación |
| Apunta a un nicho cuidando los costos | Enfoque en costos |
| Apunta a un nicho con calidad / exclusividad | Enfoque en diferenciación |
La diferencia entre "amplio" y "enfoque" es a cuánta gente apuntas: todo el mercado vs. un segmento.
Estrategia de crecimiento
¿cómo crezco? — identifícala con las señales del caso (Ansoff)
| Si el caso dice… | La estrategia es… |
|---|---|
| Vende más de lo mismo con más marketing / publicidad | Intensiva / Penetración |
| Compra a sus proveedores | Integración hacia atrás |
| Compra a sus distribuidores / puntos de venta | Integración hacia adelante |
| Compra o se fusiona con un competidor | Integración horizontal |
| Producto actual a un mercado nuevo (otro país / segmento) | Desarrollo de mercado |
| Producto nuevo a sus clientes actuales | Desarrollo de producto |
| Producto nuevo + mercado nuevo (rubro totalmente distinto) | Diversificación |
Extra que preguntan: crecer orgánico = con recursos propios (abrir locales, vender más) · inorgánico = comprando / fusionando empresas (la integración).
Las 5 Fuerzas de Porter
miden si la INDUSTRIA es atractiva/rentable · industria = empresas, mercado = clientes
Método: ① define la industria del caso → ② define su ciclo de vida (crecimiento = atractiva, madurez = riesgosa) → ③ dibuja el esquema → ④ evalúa cada fuerza → ⑤ concluye.
| Fuerza | ¿Qué miro? | 🟢 Riesgo BAJO (bueno) | 🔴 Riesgo ALTO (malo) |
|---|---|---|---|
| ANP | ciclo de vida + barreras de entrada | barreras altas | barreras bajas |
| PAP (proveedores) | ¿muchos o pocos? | muchos = fragmentados | pocos = concentrados |
| PAC (clientes) | ¿muchos o pocos? | muchos = fragmentados | pocos = concentrados |
| Sustitutos | ¿hay reemplazos? | sustitución baja | sustitución alta |
| R.I | ciclo de vida de la industria | en crecimiento | en madurez |
Memoriza: muchos = fragmentados (poco poder, bueno para ti) · pocos = concentrados (mucho poder, malo). Regla de oro: riesgo bajo = rentabilidad alta.
Checklist final del examen
repásalo en este orden antes de entregar
- Visión: 1 frase, cualitativa, 6–7+ años, sin números.
- PEST: 3–4 características por letra, del entorno del caso.
- FODA: F/D internas, O/A externas, mínimo 6 → conclusión → consejo.
- Matriz FODA: contar atributos → cuadrante ganador → 2 estrategias (1ª y 2ª opción) con sus definiciones.
- Misión: cuantitativa, qué / cómo / dónde / por qué, 5–6 años.
- Objetivos: 1 general (≤2 años) + 1 específico (meses) + 1 meta (semanas) — todos con cifra y plazo.
- Estrategia genérica: costos / diferenciación / enfoque, justificada con el caso.
- Estrategia de crecimiento: Ansoff o integración, justificada con el caso.
- 5 Fuerzas: industria → ciclo de vida → dibujo → tabla riesgo/rentabilidad → conclusión de atractivo.
cultura → D.O. → modelo de Lewin → resistencia. Es una sola historia encadenada.
La lógica: una empresa necesita cambiar (el entorno cambió, hay mal clima, llegó competencia), pero las personas y la organización se resisten. El método para hacer el cambio "bien hecho" es el Desarrollo Organizacional (D.O.), y su herramienta estrella es el modelo de Kurt Lewin: descongelar → cambiar → recongelar.
Cultura — lo que se quiere cambiar
la "personalidad" de la empresa · un iceberg de 3 niveles
Cultura = sistema de valores y creencias compartidas que le dicen a todos qué es lo importante y cómo se hacen las cosas aquí.
Aspectos formales y abiertos (estructura, cargos, objetivos, procedimientos) vs. informales y ocultos (sentimientos, relaciones, poder real). Por eso cambiar solo lo formal no arregla un mal clima: el clima vive en la parte oculta.
Desarrollo Organizacional (D.O.)
un cambio PLANEADO, no improvisado
Para que exista D.O. deben estar los 3 elementos (cae siempre):
Vocabulario D.O. que preguntan como definición:
| Concepto | Definición |
|---|---|
| Intervenciones | las herramientas para llevar a cabo el cambio |
| Consultor | = agente de cambio; coordina y estimula el proceso junto a la alta directiva |
| Sistema-cliente | la organización donde se realiza el proceso de D.O. |
| Catarsis | la reacción que provoca el cambio en la organización |
| Conflicto proactivo | conflicto provocado a propósito por el agente de cambio para obtener resultados positivos |
Modelo de Cambio de Kurt Lewin — las 5 etapas ⭐
el diagrama en V de la profe · en la prueba: "desarrolle la fase de cambio de 5 etapas como agente de cambio"
La analogía: para cambiar la forma de un cubo de hielo no lo martillas — lo descongelas (agua), le das nueva forma (molde) y lo vuelves a congelar. En la prueba lo piden como 5 etapas, dibujadas en forma de V:
Qué haría yo en cada etapa si me nombran agente de cambio (así se responde la pregunta, detallado y puntual):
Nota: en las diapositivas el modelo también aparece como 4 letras — (a) descongelamiento, (b) cambio, (c) cambio en sí, (d) recongelamiento. Es lo mismo: la versión de 5 etapas separa el "cambio" en planificación, acción y control. En la prueba pidieron la de 5 etapas.
Resistencia al cambio
ojo: algo de resistencia es POSITIVO (da estabilidad; sin ella sería un caos)
| Resistencia INDIVIDUAL (5 razones) | Resistencia ORGANIZACIONAL (6 fuentes) |
|---|---|
| Hábito — estamos acostumbrados a hacerlo así | Inercia estructural — mecanismos que mantienen la estabilidad |
| Seguridad — el cambio amenaza sentirse seguro | Enfoque limitado — cambiar una parte afecta a otras |
| Factores económicos — miedo a ganar menos | Inercia de grupo — las normas del grupo frenan al individuo |
| Temor a lo desconocido | Amenaza a la experiencia — los expertos pierden lo que sabían |
| Procesamiento selectivo — oír solo lo que uno quiere oír | Amenaza al poder — redistribuir autoridad asusta a los que mandan |
| Amenaza a los recursos — quien tiene presupuesto teme perderlo |
Cómo reducirla: ⭐ lo primero —paso obligatorio— es que el agente de cambio observe y analice la cultura desde afuera ANTES de cambiar nada (= el descongelamiento). Luego: no atacar frontalmente sino ayudar a descubrir rutas propias de cambio · presentar el cambio como significativo · introducirlo en pasos medianos · tomar el camino de menor resistencia · pensar a largo plazo.
Técnicas de D.O.: encuesta de retroalimentación, construcción de equipos y desarrollo intergrupal. A más participación de la gente, más compromiso con el cambio.